Las empresas familiares y el gobierno corporativo: El caso de Ford Motor
Henry Ford con Modelo T, 1921.
Una pasión por el diseño experimental con motores, un sólido entendimiento de la industria —fruto del bagaje adquirido a lo largo de diferentes empleos—y su propia visión del mundo automotriz (un automóvil para las masas) llevaron a Henry Ford de 39 años a fundar la mítica Ford Motor Company en 1903. Logró reunir entre familia, amigos y algunos particulares un pequeño grupo de inversores que ayudó a financiar los inicios del proyecto, donde él aportaba un poco más de un cuarto del paquete accionario inicial (25,5%). En contrapartida, asumió el liderazgo de la fábrica como ingeniero jefe, lo que le permitió crear prototipos de diferentes vehículos y desarrollar su innovador método de producción en serie.
La compañía, que en sus comienzos producía solo unas cuantas unidades con pocos empleados, en unos años alcanzó un éxito rotundo con la masificación de su emblemático “modelo T”, lanzado en octubre de 1908. Para entonces, Henry ya había aumentado su control sobre la compañía con la adquisición de acciones mayoritarias, y ejercía la dirección completa como presidente. En 1919, integra a su hijo Edsel, quien lo sucede en el cargo ese mismo año. A partir de este momento, la familia Ford se convierte en única propietaria de la compañía. Por casi un siglo desde su fundación, este grupo familiar concentró en sus miembros la dirección del gigante automotriz.
Henry Ford con su esposa y equipo en Alemania, 1930.
En el año 2006, en medio de una crisis sostenida, Alan Mulally fue contratado como el primer ejecutivo externo en liderar la compañía. Su ingreso implicó una serie de reformas estructurales que resultaron en la recuperación corporativa del grupo y la rentabilidad del negocio en menos de 5 años, marcando un emblemático caso de transición y fusión de un liderazgo familiar a un liderazgo profesional.
Alan Mulally en 2010. (Renato Araujo/ABr / CC-BY-3.0-BR)
Si bien hablar de Ford es hablar de una de las empresas de la industria automotriz más exitosas del mundo, su historia refleja varios patrones comunes a cualquier empresa familiar, sin importar su tamaño:
La fundación del negocio por iniciativa de algún líder familiar visionario.
La concentración del liderazgo en un solo miembro/grupo.
La inclusión de miembros de la familia y externos en la gestión del negocio.
Diferentes fuentes de estudio coinciden en que las empresas familiares representan entre el 70% a 90% de todas las empresas existentes en el mundo, y Panamá no es la excepción.
Normalmente, el proceso de formación y madurez de cualquier empresa familiar suele darse de forma orgánica o no planificada, lo que supone una serie de riesgos que suelen afectar su crecimiento, e incluso pueden llevar a su extinción.
Por ejemplo, en términos prácticos, un aumento de las operaciones de un negocio en crecimiento empuja a un aumento de contrataciones, ya sea por necesidad de delegación o especialización de funciones. Si este aumento carece de claridad y estrategia en cuanto a objetivo, alcance o métricas, la empresa podría caer en un fenómeno de precarización a través de prácticas como:
La dotación de personas por parentesco por encima de la idoneidad.
Fricciones en la dirección.
La falta de transparencia y delimitación de roles.
El uso ineficiente de los recursos disponibles.
La ausencia de control.
En su conjunto o de forma aislada, el arraigo de estas prácticas resta lentamente competitividad a la empresa, en detrimento de su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
Para abordar los desafíos de este tipo de empresas, es importante entender su situación desde la dimensión familiar y la de negocios. No será igual el tipo de esfuerzo de una empresa en etapa de expansión dirigida únicamente por sus fundadores, que el de una empresa madura administrada por una estructura familiar experimentada. Mientras la primera busca profesionalizarse, la segunda se enfoca en planificar una sucesión para asegurar su continuidad o renovación. En cualquier caso, las acciones deben apuntar a soluciones que permitan la sincronía o armonía de estas dos dimensiones, la familiar y la de negocios; no es opción prescindir de ninguna.
La adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo se vuelve imprescindible. Esto implica constituir órganos de gobierno para cada dimensión de la organización, con herramientas y políticas adaptadas a su visión y objetivos específicos. Por ejemplo, la implementación de prácticas de gobierno corporativo permite regular a una empresa a nivel estratégico en su dimensión de negocio, implementando políticas y roles para las instancias de dirección. Pero también atender la dimensión familiar a través de un consejo de familia como órgano de gobierno para esta dimensión, regulada por un protocolo. La implementación de prácticas de este tipo ha evidenciado resultados positivos en empresas familiares, asegurando un crecimiento sostenible y sobre todo, la preservación del patrimonio familiar a través de las generaciones.